Отчеты системы ЦЭМ (целевой энергетический мониторинг) за каждую неделю отправлялись не только руководящему составу предприятия, но еще публиковались в еженедельных бюллетенях. В отчетах содержалась информация о фактическом и целевом потреблении энергетических ресурсов, а также об отклонении по каждому энергоресурсу от целевых значений, как по предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Кроме еженедельных бюллетеней, отчеты транслировались на информационных электронных панелях, которые установлены в нескольких местах на территории предприятия.

Данная информация во многом способствовала развитию соревновательного духа, определенной конкуренции, что тоже приносило свои плоды в достижении поставленных целей. Многим это знакомо, так как напоминает «социалистическое соревнование», распространенное в советское время, которое развивалось с развитием рынка, но в «капиталистическое соревнование» по каким-то причинам не перешло.

Информационные данные системы ЦЭМ не только доносились до сотрудников, но и анализировались на собраниях общезаводской энергетической группы. А также в локальных энергогруппах, сформированных и возглавленных членами общезаводской энергетической группы в структурных подразделениях организации. На собраниях локальных энергетических групп разрабатывали и рассматривали множество предложений по экономии энергетических ресурсов.

Одной из основных целей программы являлось достижение контроля над энергетическими затратами и их сокращение в ближайшие сроки. Данную цель достигли меньше чем через шесть месяцев. Намного улучшилась корреляция между расходом энергетических ресурсов и целевыми параметрами, сократилось расходование всех энергетических ресурсов. Все эти улучшения были совершены благодаря организации простых малобюджетных мероприятий организационного и технического характера, ужесточенному контролю над расходованием ресурсов оборудованием, потребляющим энергию. Во многих подразделениях стало привычной практикой осуществление еженедельных аудитов по определению случаев нерационального потребления энергетических ресурсов. Самыми частыми результатами этих аудитов было нахождение и устранение потерь, происходящих по следующим причинам:

- утечки сжатого воздуха;

- нерациональное пользование электроосвещения;

- «перетоп» помещений;

- работа технологического оборудования «вхолостую».

Согласно сделанной оценке, устранение утечек сжатого воздуха помог сэкономить более 67 тыс. долларов в год. Лишь одно из предложений, пришедших на конкурс, касающееся изменений режима функционирования части цеха окраски, дало возможность сэкономить более 45 тыс. долларов в год, что в 4 раза больше расходов на реализацию программы.

Общие затраты на осуществление программы составили 0,7 долларов на одного сотрудника и были связаны в основном с распространением и доведением информации до 16 тысяч сотрудников. Экономия от внедрения программы достигла 97 долларов США на одного работника. Несложно посчитать, что срок окупаемости вложенных средств составляет меньше трех дней!

Стремительный успех в реализации программы объясняется рядом факторов. Наиболее важный фактор – не только поддержка, но и реализация программы при максимально активном участии руководящего звена предприятия. Опыт показывает, что без поддержки руководства подобные программы не так успешны, или обречены на провал.

Следующим важным фактором оказалось вовлечение всего персонала организации. Обучение, повышение убежденности и осведомленности рядовых сотрудников компании в большой степени отражается на уровне их заинтересованности и навыках рационального применения энергетических ресурсов. Цели и способы их реализации необходимо ясно и четко сформулировать и доставить до каждого участника программы.

Третий важный фактор успеха – стабильность действия программы во времени, она должна осуществляться не как кампания, ограниченная во времени, а как проект, действующий постоянно. Сбор и анализ информационных данных системы ЦЭМ, разработка мероприятий по энергосбережению, их внедрение и отслеживание результатов должно быть непрерывно действующим процессом.

В заключение: опыт работы и общения с персоналом на разных уровнях на многих предприятиях России показывает, что вопросам мотивации и осведомленности персонала уделяется, за редким исключением, чрезвычайно мало внимания, а зачастую не уделяется совсем.

Парадокс. Проект стоимостью 2 млн. долларов, обладающий экономическим результатом в 1 млн. долларов, предлагаемый руководителям предприятия к осуществлению, обычно вызывает живой интерес и бурные дискуссии. Одновременно с этим, программа с таким же потенциальным эффектом и затратами в 100 долларов США встречает лишь снисходительные улыбки. Однако как утверждал известный исторический деятель: «Кадры решают все», и об этом нужно помнить.